私が社長になった1994年はバブル崩壊によるダメージを多くの会社が受けていたころでした。システムサポートも借り入れが膨らんでいて、そのままでは金利を払うのが精一杯で、とても元金まで返せる余裕がない。そこで経費を削減するために、当時、市場ニーズに合う技術者の少数精鋭部隊にする必要があり、結果的に社員数は半分以下になりましたが、そこから再建へのスタートを切りました。再建のために必死に知恵を振り絞った結果、予想よりも早く４年で累積欠損を解消することができ、その後は成長を継続しています。

矛盾していると思われるかもしれませんが、システム系のIT企業の場合、社員数を減らすことがそのまま企業体力の減少につながるので、体力が落ちた状態から改めて多くの採用者を受け入れるのは難しい。ですから、当社では社員のスキルチェンジを実施しながら、新しい技術者の採用も積極的に進めていきました。それによって、それまで当社が扱えなかった領域にもビジネスを拡げ、地方にとどまらず、東京、名古屋、大阪などでも新しい顧客の獲得に成功してきました。

特別な勧誘は一切せず、ハローワークに求人を出していただけなのですが、不思議とそこに求める人材が応募してきました。彼らはもともとＣ言語を中心とした制御系に精通していたので、即戦力として活躍してもらうことができました。

そして、４年後には社員数が100人を超えました。当時入社した社員たちが、その後も当社の事業を中心となって引っ張るまでに成長してくれたのはありがたいことです。彼らを核にして、今では700人近くまで社員が増えています。

現状の日本のIT業界は、受けた仕事を系列の下請け企業に次々と流していく多段構造が一般的です。しかし当社は下請けに甘んじることなく、エンドユーザーから直接受注する仕事にこだわっています。
直接取引にこだわる理由としては、下請けだと現場で臨機応変な対応ができないといった事情もあります。またお客様の喜ぶ顔や「ありがとう」の言葉を直接聞けることは、技術者にとってのやりがいにもつながります。ですから当社は、独立した企業として、エンドユーザーと直接取引を目指しているのです。

私がシステムエンジニア時代に、金沢から初めて東京へ出た時の仕事は孫請けで、それは大手情報提供サービス会社の社内システムを構築するものでした。八つあったサブシステムのうちの一つを、私たちシステムサポートの技術者で担当したのですが、私たちには仕事を完成させて早く一緒に帰ろうという意識が強くあり、意欲という点で他社の技術者たちとはまるで違っていました。結果として、完成までの生産性においても、完成後の品質においても、八つの中で最も優れた品質のシステムを完成させたのです。
サブシステムでの実績が認められたおかげで、後日お客様は私に八つのサブシステム全体のメンテナンスとチューニングを任せてくれたのです。この仕事こそが、当社が東京でエンドユーザーから直接受注した初めてのケースであり、質の優れた仕事を提供できれば、地方企業でもエンドユーザー相手のビジネスができるという自信にもなりました。